«Холакраси», или жизнь без шефа |«L’holacratie», ou la vie sans chef

Наверное, многим знакома ситуация, когда шеф на работе становится просто невыносим… Обстановка накаляется, сотрудники нервничают, а руководитель, кажется, придирается по пустякам, мешая работать. Но стоит недавнему «угнетенному» продвинуться по иерархической лестнице и самому стать начальником, как история повторяется. Бывший рядовой сотрудник, вкусив власти, осознает, что теперь у него не только расширились полномочия, но и возросла ответственность – за результаты труда, за сотрудников, за каждую мелочь. Необходимо навести дисциплину, добиться качества в работе, а, как вещал знаменитый герой в полицейской форме, воплощенный на экране Луи де Фюнессом: «Le gendarme c'est l'ordre et l'ordre c'est toujours impopulaire!» (франц.: «Полицейский – это порядок, а порядок – это всегда непопулярно!»)

Одним словом, в офисе, как и в семье, и в любой другой ячейке общества, отношения между людьми развиваются по единым законам – есть старший, и есть подчиненные, и все это крутится и вертится во имя какой-то высшей цели… Но как изменить эту извечную модель, чтобы и сотрудники чувствовали себя комфортнее, и работа от этого выиграла?

В отличие от «монархии», «теократии», «демократии» и прочих моделей построения общества, известных со времен Античности, новоявленная «holacracy» (англ. «холакраси»), которая набирает популярность на предприятиях Старого и Нового Света (в США, Франции, Новой Зеландии, Австралии и других странах), предполагает, что права и обязанности равномерно распределяются между группами сотрудников. Нашла свое применение эта модель и в Конфедерации.

Лоран Продон способствовал введению холакраси в компании по созданию веб-сайтов Liip, насчитывающей 150 сотрудников в романдской и немецкоязычной Швейцарии. В интервью журналу Bilan он отметил, что в компании создаются «роли, а не должности, и для каждой роли определяются обязанности. Роль означает, что человек может делать, что хочет, для достижения цели, и у него нет начальника, который предъявляет ему требования».

Роль может быть упразднена, если в ней уже нет необходимости, при этом у одного сотрудника может быть несколько ролей. На уровне трудового коллектива несколько автономных групп отвечают за разные проекты. Роли и связанные с ними обязанности утверждаются на общих собраниях, где каждый может выступить с предложением. Холакраси стимулирует работу коллективного сознания организации. Для компании большое значение имеет независимость работников, которые со своей стороны чувствуют возложенную на них ответственность. Такой подход к работе не понравится тем, кто привык «сидеть» от звонка до звонка.

Не так-то просто привыкнуть к мысли, что шефа нет, и все необходимо решать самому. Больше приходится общаться с коллегами, среди сотрудников устанавливается относительное равенство, практически всегда друг к другу обращаются на «ты». В отдельных случаях отказываются от офиса – сотрудники отправляются работать на дому.

Холакраси помогает сотрудникам осуществить еще одну мечту – попробовать себя в разных сферах. В компании Liip Лоран Продон работает одновременно и в управлении персонала, и в бизнес-подразделении. «В предприятии с классической структурой это было бы невозможно. Теперь я могу использовать весь мой потенциал», - убежден программист.

При таком раскладе сил нелегко найти кандидата на ту или иную должность… простите, «роль». Кэтлин де Баэтс Дрюар, основательница консалтингового агентства Enfin! Consulting (Лозанна), в котором она внедрила «горизонтальную» структуру иерархии, долго подыскивала себе ассистента. Главным для нее были не навыки кандидата, а его подход к работе. И такой нашелся: «Я выбрала менее квалифицированного, но очень динамичного и инициативного человека. Я знаю, что вначале мне придется помогать коллеге, особенно в техническом плане, но со временем мы сможем полагаться друг на друга, у нее будут широкие полномочия…»

Очевидно, что, при всех положительных сторонах такой модели организации работы на предприятии, в одночасье не заставишь всех облечься властью и взять на себя ответственность за каждый свой шаг. Во многих компаниях, которые решились стать на путь «холакраси», роль «реформаторов» брали на себя инициативные группы сотрудников, которые вначале проходили специальное обучение, а потом внедряли новые принципы на работе. «В Liip двенадцать человек сперва прошли курс обучения в Берне, затем другая группа отправилась в Амстердам», - рассказал Лоран Продон.

Все же в адрес холакраси раздается критика – некоторые эксперты убеждены, что, наряду с гибкостью, эффективностью, потенциалом для инноваций, которые способна дать эта система, она подходит лишь для определенных типов компаний, занимающихся, например, продажей товаров в интернете. Кроме того, в системе, где трудно прослеживается иерархическая ответственность за принятие тех или иных решений, клиент часто оказывается незащищенным. Как выяснить, к примеру, кто был виноват в поставках некачественной обуви?

Некоторые фирмы, скептически относясь к самой возможности построения успешной организационной структуры «без шефа», хотят внедрить хотя бы отдельные элементы холакраси. Кристоф Барман, глава женевской компании Loyco, предоставляющей услуги в области управления для малых и средних предприятий, считает, что холакраси – довольно сложная система и предполагает много формализма. «Мы бы хотели перенять отдельные элементы этой системы, например, в области принятия решений, чтобы позволить подразделениям действовать автономно и децентрализованно, сохраняя при этом согласованность действий. Это будет своего рода «лойкократия», - с улыбкой отметил руководитель.